Erfolgreiche Teams: befehlen und befolgen oder selbstbewusst und selbstorganisiert? (Teil 1)

Wie werden Teams erfolgreich?

Teamentwicklung, Führungskräfteentwicklung und Wertschätzung der Angestellten in der modernen, digitalisierten Arbeitswelt. Letzte Woche hatte ich Gelegenheit darüber mit der Hamburger Karriereberaterin, Unternehmerin und Autorin Svenja Hofert zu sprechen. Sie nimmt Stellung zu diesen Themen – und verteidigt die Idee des bedingungslosen Grundeinkommens. Das Interview erscheint in zwei aufeinanderfolgenden Teilen.

Im ersten Teil geht es um das Thema Teams und Teamentwicklung. Hofert spricht darüber, woran ein gutes Team zu erkennen ist und warum „gut“ nur kontextbezogen betrachtet werden kann.

C.B.: Svenja, du bietest seit einiger Zeit eine Ausbildung zum Teamcoach an. Warum?

Zusammen mit meinem Kollegen Thorsten Visbal biete ich agile Teamentwicklung in

Form einer sehr praxisbezogenen, neunmonatigen Weiterbildung an. Im besonderen Fokus steht hier der Aspekt der veränderten Arbeitswelt. Und vor allem Firmen, die noch nicht in einem hochagilen Kontext tätig sind, sondern am Übergang dazu stehen.

Führung im Zuge einer veränderten Arbeitswelt, auch als Personalführung begriffen, ist mehr eine Förderung der Selbstorganisation von Teams sowie interdisziplinäres Arbeiten mit hochqualifizierten Mitarbeitern.

Es geht darum, Führung nicht mehr „Command and order“ (Übersetzt: Befehlen und befolgen) zu begreifen, sondern als Teamanstrengung und -entwicklung. Diese Kompetenzen vermitteln wir an Berater, die von außen kommen, aber auch an interne Mitarbeiter und Führungskräfte, die das bei sich im Unternehmen einbringen wollen.

C.B.: Das heißt ihr richtet euch an Unternehmen, die …

… die ihre Führungskräfte auch in der Rolle des Teamentwickler sehen, gerade im agileren Kontext. Ideal ist die Ausbildung auch für Mitarbeiter, die viel mit Gruppen arbeiten. So haben wir beispielsweise Fußballvereine unter unseren Kunden. Weiter richten wie uns an Berater und Coachs, achten hierbei auf eine gute Mischung von zu 50 zu 50.

Ganz wichtig ist uns der Aspekt des Brückenbauens. Wir möchten, dass unsere Teamentwickler Maßnahmen ergreifen, die zum jeweiligen Umfeld passen. Dafür haben wir z.B. den Begriff der Fallhöhe. Agilität kann verschiedene „Fallhöhen“ haben, je nach Reife von Unternehmen, Team und Mitarbeiter.

C.B.: Was lernen Menschen, die zu euch in die Ausbildung kommen?

Es gibt ein flexibles Konzept, das die individuellen Herausforderungen der einzelnen Teilnehmer, die mit Teams arbeiten, berücksichtigt. Von daher kann es sein, dass Teilnehmer aufeinandertreffen, die in unterschiedlichen Kontexten arbeiten, beispielsweise jemand, der eine Projektleitung in einer sozialen Einrichtung hat oder jemand, der als Berater für Unternehmen arbeitet.

Was dabei immer gleich bleibt, ist der Rahmen: Wir gehen davon aus, dass jeder Entwicklungsprozess, immer auch mit der Person selbst zu tun hat. Das bedeutet viel Selbstreflexion aber auch Reflektion der Gruppendynamik.

Es geht beispielsweise darum, wie man überhaupt ein Team zusammenstellt. Oder, was zu tun ist, wenn ein Unternehmen innovativer werden möchte.

C.B.: Was sind aus deiner Perspektive Merkmale eines guten Teams ?

Für mich muss die Frage eher lauten: Wo steht das Team und was ist der nächste Schritt dieses Teams in seiner Entwicklung? Nimmt man beispielsweise ein Vertriebsinnendienst-Team, das nicht gewohnt ist, gemeinsam zu arbeiten, in dem es keine Konflikt– oder Fehlerkultur gibt, dann hat das, was sie als gutes Team empfinden, eine andere Definition als im Vergleich dazu ein Team aus der Start-up Szene, das bereits gemeinsam an Projekten arbeitet und eine gute Fehlerkultur implementiert hat.

Und es gibt noch einen Unterschied für mich: Wer sagt, was ein „gutes“ Team ist. Das Team selbst? Heißt gute Teamarbeit beispielsweise, es gibt wenig Konflikte? Nach den Maßstäben, die wir in unseren Trainings ansetzen, gehören Konflikte zur Teamarbeit. Aber natürlich hat ein Teamentwickler auch das Mindset und die Techniken zur Konfliktlösung.

„Gute“ Teams sind in der Lage, sich gegenseitig in Verantwortung zu nehmen, das Wissen zirkulieren zu lassen und eine lebendige Feedback- und Konfliktkultur zu leben. Diese Teams können einfacher innovativ sein, können sich selbst Ziele setzen. Aber das ist eine Sollanforderung (lacht) – nicht unbedingt der Istzustand.

C.B.: Wie unterschiedlich können die einzelnen Mitglieder solcher Teams sein? Und tendieren Chefs immer noch dazu, Menschen einzustellen, die ihnen ähneln?

Ganz sicher. Es besteht die Tendenz, Menschen einzustellen, die einem ähneln, die aber nicht ganz so machthungrig oder „alpha“ sind. Und damit fängt das Problem schon an. Denn die ähnlichen Persönlichkeiten in einem Team und in einem selbst, bringen das Team nicht weiter, es bleibt auf einem Niveau, stagniert. Da verpufft der schönste Eliteuni-CV, der höchste individuelle IQ – wenn alles gleich ist, sinkt die Gruppenintelligenz.

C.B.: Hast du Tipps für die Idealzusammensetzung eines Teams?

Ideal? Das lässt sich pauschal nur schwer beantworten, das hängt von den Aufgaben ab Ein Team, das Aufgaben im Bereich der Innovation erfüllen soll, sollte 20 Prozent Menschen dabei haben, die divergent denken, Querdenker sind.

Die Mehrzahl der Teammitglieder aber sollte in der Lage sein, konvergent oder divergent zu denken, und es schadet sicher nicht, wenn der eine oder andere dabei ist, der nur konvergent tickt, also eher angepasst ist.

Vielen Dank für das Gespräch, Svenja.

… und hier geht’s zu Teil 2: Erfolgreiche Führung: „Gesund bleiben durch Unabhängigkeit und Reflexion“

Zur Person: Svenja Hofert ist Autorin von mehr als 35 Büchern. Sie ist Inhaberin von Karriere & Entwicklung, bildet in der Karriereexpertenakademie Karrierecoachs weiter und hat ein Karrierenetzwerk gegründet. Als Mitgeschäftsführerin von Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung hat sie u.a. auch ein erfolgreiche Weiterbildung in Teamentwicklung etabliert.

Seminartermine auf http://www.karriereexperten.com und www.teamworks-gmbh.de .

Zur Person: Cornelia Bohlen ist Karrierecoach und Stärkentrainerin. Sie berät Unternehmen zu allen Themen der Personalentwicklung und begleitet Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg der beruflichen Weiterentwicklung. Dabei blickt sie auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft und Personalerin zurück. 2012 gründete sie BerufsLeben.